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“学习项目设计与交付”个人反思

楼主:HR经验谈 时间:2018-06-19 20:08:20

最近正在学习必成老师“学习项目设计与交付”微课课程,方法论和工具的沉淀自不多说,主要谈谈我自己学习前置内容后的一些工作反思,以此作为参加线下工作坊的输入吧。


一、HR的角色定位


以往我在团队里也总是强调,HR和业务线在人力资源工作上的分工是:HR更多是流程专家、内部顾问,业务线是具体业务问题诊断和改善的负责人、牵头人。


之前我们也遇到过这些场景:

  • HR对岗位理解到位,HR就来做人才初筛吧我不做了;

  • HR员工关系做的好,HR就来代替我做面谈吧我不参与了;

  • HR任职资格体系做的好,HR就直接发布职级评估政策吧我就看结果好了;

  • HR新人训练营做的好,HR就应该完成批量的人才培养输送我只做最终验收;

  • HR常年做领导力项目,我就只把人报名送过来可以了;

  • …………


常常HR也会抱怨,为什么我们不知不觉就越俎代庖了?业务部门在非人上的能力反而退化了?


其实归根究底,还是你要始终牢记你的“站位”,并且能够把这个“站位”在工作中通过一些手段来强化


比如,

  • 员工面谈,教方法教思路,前预习后复盘,而不是代替他去谈;

  • 培养项目,收集需求和问题后,开放式让业务总和业务代表参与进来共创解决方案(当然HR也需要先做预案),而不是HR从业务需求到问题诊断到项目方案到具体责任人分工一碗全端出来——最后就变成了因为HR要做ABC、所以请业务线协助配合我做EFG。(想想我们哪一个项目到如今还不是这样!)

  • ……


方式方法应该还有很多,最大的感触是“你现在得到的果,就是你之前种下的因”——所以不要抱怨什么,而要想想你需要改变什么。


二、换到乙方视角来审视你的工作


17年我也尝试做了一些乙方的工作,兼职接一些课程和咨询的case,偶尔的几次转到乙方身份,最大的几点感触是:


1 想要靠之前积累的项目经验或者说已有的课程体系,就想做一个成功的(持续有收入的  )乙方,是天方夜谭。讲师打造一到两门课、全国跑不断卖同一门课的时代早就结束了。


2 一门课只能卖一次,而任何一个甲方购买你的服务,要的不是课程也不是工具,最核心的需求是“你能否帮助他解决问题”——这就对你的快速学习、诊断分析、提炼思考能力提出了非常高的要求。你要能够对一个完全不熟悉的行业,比如游戏,快速进行行业研究和学习,搞清楚行业运作的模式、核心环节与能力,再去思考这个具体的个体公司在行业内存在的困境与挑战。基于此,你才能对TA面前要去完成的招聘或者培养发展任务有正确、系统的认识,才能更进一步的谈“如何帮助TA解决问题”。


3 要想让你的经验和心得更具有传播性和复用性,一定要从经验提炼到方法论层面。


4 做乙方并不风光,也有狼狈的时候——但是,做乙方能接触到不同行业不同业务情境,这也是校验已知方法论、通过实践优化方法论的最佳环境。从这个角度,我非常喜欢和享受这种挑战和学习成长的过程。


从以上反思出发,虽然我们是在企业内部做工作,但业务线也可以视为是我们的甲方,这时候再来看我们为业务线提供的学习支持服务,基本的立场和原则也就会有变化:


1 聚焦于”解决业务问题“不以解决问题为导向出发的学习活动,价值和高度有限。

2 通过输出方法论、工具、表单、流程,来保证学习迁移的效果,促使组织或员工改变落地。而不是靠堆人力、当保姆来解决问题。


三、从OD出发去反思和构建各类学习项目


四年前我做领导力项目时就和团队说,不要再按照传统的先定胜任模型梳理关键素质,再基于模型素质和技能去设计培养项目的思路去做,一个是VUCA时代一切都在变,原有的模型可能已经不适用于当下,重新梳理的成本太高,一个是按照这种思路始终围绕的还是“技能项”,“技能项”和“解决业务当下面临的问题”是支撑关系,但很可能不是决定因素。


当时说这个判断的时候我还是有点“虚”的,毕竟这样一来一我就算是半抛弃了之前公司耗费大量人力物力和咨询公司合作开发的模型,二来我也没有给出更“科学合理”的解决方案。


今天来看,这个判断肯定是对的,而对的关键在于:


如果我们聚焦于“解决业务当下面临的问题”,这就是一个组织管理的课题。而这个课题是包含领导力胜任这个因素的。


表达的话是这样:


业务/绩效差距=员工胜任层面问题+组织保障层面问题


解读一下,面对绩效差距,如果你只围绕“员工胜任”(指的是和岗位技能提升有关的活动)去思考和干预,收效甚微,因为80%的原因是属于“组织保障”层面的(注:组织保障因素包括目标设定、资源配置、流程机制、激励政策、文化氛围等)


实际上在MS期间我们还是围绕“组织保障”做了很多挖掘和整合推动的,当时我们更愿意从BP角色来解读这类的工作,而还是把学习发展定位于TD、LD层面,去解决“胜任力”有关的问题,如任职资格体系、典型岗位的技能训练营、职位晋升机制等。


今天换一个视角来看,可以说是:豁、然、开、朗


如果把自己放在OD组织发展的角度,那么组织保障层面的问题自然就都是我需要关注和推动解决的问题,从这个角度延伸开来想一想,战略传递与执行、跨部门协作、团队共识建立、团队氛围建设……这些都可以组建专项,用各种工具来推动组织内澄清问题、探询解决问题思路。


在我提出新的思考和要求后,15-16年的领导力项目有了非常大的变化,当时我们把变化归纳为是采取了行动学习、工作坊、微课等新的学习形式——其实最核心的变化是:


1 从培养发展“技能项”,转为以“研究解决业务当下面临的问题”为主。

2 领导力项目有大量的时间和环节,是在召集各级leader共创研究和探询“组织保障”类问题的解决实践。


四、对每一个操作环节反复打磨精益求精


多年来,合作的小伙伴对我的评价总是有“高标准、严要求”这一条,但扪心自问我始终不觉得我对大家要求很“高”很“严”——我只是对“目标”比较执着而已——而且相反,在过往的工作中,我经常对具体的执行环节不做严控,常常觉得“差不多”就行了。


对比来看必成老师对工作坊的设计,其实每一个环节、每一个话题都是存有设计思想、反复推敲甚至是经过预演的。


再看看我实操过的工作坊:

  • 学员进入话题比较慢,说明打开环节做得不够;

  • 小组讨论时结论往往偏散,离我的预期差距比较大,说明讨论环节前期是需要制订规则的,有些逻辑性的要求还不是靠讲、可能是需要带1个生活化容易理解的小例子让大家互动才能理解的;

  • 案例不够贴近真实场景,说明前期调研和信息采集还是做得不够;

  • 结论和决策的输出偏弱,说明在输出规则上也是应该先框架化的,而且对于行动计划是要先有预案的,提前把监督人跟进人等支持资源都梳理好,才能快速推动计划落地。

  • ……


一对比,好多环节都要改善。想想看:09*0.9*0.9*0.9*0.9=0.5  五个环节做到90分最终结果就降到60分以下了——是不是很可怕。

细节是魔鬼。

群里小伙伴说,“你做的项目规划很细啦”——但在我看来,还不够细,说明想得还不够清楚。

要想最后的结果拿到100分,就一定要尽量把每个关键环节都做好。



最后,立个flag,这次学习结束后,要做这么几件事:

第一,把今年的领导力项目的每个环节都死磕一下,光领会精神还不够,要给自己创造实践的机会去不断深化认知。

第二,通过今年的领导力项目,带1-2个人起来,把团队做学习项目的水平提升一截,不求到独立做规划的水平,至少要能把交付控好。

第三,7月份做个半封闭的邀请制的工作坊,给熟悉的学习发展伙伴们内化一下课程,一是方法论本身很有价值,二是倒逼自己提炼转化。


请监督。


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